第三，用人之道不同。管理能吏时，上级要坚持用其所长的原则，要敢于用“刺头”，容忍“刺头”，必要时还要能替能吏“挡枪子”。能吏的上级应该是伯乐型的领导。而管理循吏时，上级则要关注下级的短板，强调弥补不足，完成模仿性工作要提倡“革命的螺丝钉”精神。循吏的上级应该是导师型或者是监工型的领导。
第四，考核方式不同。对能吏应该授权管理，只问结果不管过程。对循吏应该集权管理，只看过程不看结果。考核循吏不看结果是因为循吏只有执行责任，没有决策责任，而一套操作套路打下来，能否起到预期的效果，起决定作用的是决策效度，而不是执行力。决策属于创新性工作的范畴，是能吏的工作范围，决策是否有效只有等到水落石出那一天才能盖棺定论。公共部门在管理中有一个常见病就是一抓就死，一放就乱，原因就在于该抓的不抓，该放的不放。抓能吏、放循吏是目前管理中的常见病。
第五，人才发展途径不同。能吏只应该做创新性工作，循吏只应该做模仿性工作。能吏往往是千里挑一的人才，如果政绩突出获得升职，仍然应当到创新性岗位，做创新性工作。如果升职到循吏的岗位，那么能吏纵有天大的本事也难有建树，因为他必须按照套路出牌，他所能创造的价值只能局限在规定动作能够创造的价值范围之内。对于国家而言，这是极大的损失。
让循吏从事创新性工作，后果会更加严重。创新性工作往往是定制度、定标准、定规则的工作。制定一项好政策，如同发现一条科学定律一样，需要透过纷纭复杂的现象看到问题的本质，这是异常艰难的事情，需要极佳的天份才能洞察先机。循吏并不是决策的适合人选，由循吏定规矩，制度条文可能铺天盖地，看上去仿佛是“法制”了，但实际上都是无效的“法”，很难落实的“法”。就如同电脑病毒一样，这些制度条文只会让公共部门的这台“电脑”运转缓慢。
从理想角度看，人们往往希望官员既能当能吏也能当循吏，但现实是，一个官员往往要么是能吏，要么是循吏。如果指望一个官员既是能吏，又是循吏，结果可能是两者都做不好。
（作者分别为中国人民大学公共管理学院院长、教授、博导；中国人民大学人力资源开发与管理研究中心研究员）
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