建立完善的激励机制
设计科学合理的薪酬体系。薪酬是员工工作的直接动力，合理的薪酬能够达到有效的激励效果①。河南省从2010年起连续三年调整最低工资标准，调整后的水平在全国处于中上游水平，在中部六省居领先地位。但是从全国范围来看，河南省的整体薪酬水平明显偏低。企业提高员工的薪酬必须根据公平的需要，以薪酬激励为前提，结构性逐步加薪。同时，还要注意实现加薪的自我公平性。
亚当斯的公平理论指出：员工会将他的收入与其他人进行比较，员工所获得的报酬与贡献的比值，与作为比较对象的他人的这项比值相等时，就会产生公平感，因而心情舒畅，努力工作。为了使员工产生公平感，员工的薪酬应当与其贡献正比例，企业要科学合理地进行薪酬设计。通常薪酬由三个部分组成：基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬。基本薪酬的水平要能够保障员工的基本生活，使员工工作起来没有后顾之忧，基本薪酬的设计要科学合理，充分体现岗位的价值。同时，增加激励薪酬的比例，并且公平公正地进行绩效考评，这样，员工的贡献就可以充分体现在其收入上，这样的薪酬体系既能产生激励作用，又不会使收入低的员工觉得不公平。
综合应用多种激励措施。激励是一个复杂的过程，单纯一种激励理论并不能够真正调动起工作的积极性，必须采用综合的激励措施，才能发挥有效的激励作用。
长期激励与短期激励相结合。长期激励模式有许多具体的形式，例如年薪递增计划、利润分享计划、管理层收购计划、弹性福利计划、退休金计划等。国外高管的长期激励多采用组合形式，即同时运用2～3种长期激励工具，以降低风险，运用最为普遍的长期激励包括股票期权、限制性股票和业绩股票。
企业建立科学合理的激励体系，必须把长期激励与短期激励有机结合起来，考虑企业实际情况，通过适当加大长期激励在员工特别是高管层面全面薪酬中的比例、考虑多种方案组合、改善信息披露、加大监管、建立科学的绩效评价体系等手段，使员工的薪酬以及个人目标与公司的长期发展目标协调一致。
物质激励与精神激励相结合。激励体系的设计还要体现物质与精神相结合②，物质激励要建立科学完善的薪酬管理制度，员工的工作绩效与物质激励挂钩，在适当满足保健性因素的基础上，加强精神激励。精神激励应当根据实际情况采用多种形式，例如认可激励、情感激励、荣誉激励、榜样激励、知识激励、参与激励等多种模式有机结合。同时，管理者要加强与企业员工的沟通交流。尤其是榜样激励，“火车跑得快，全靠车头带”。榜样是一种无形的力量，可以使更多人在潜移默化中成为榜样。因此，企业管理者应该发挥带头表率作用，身先士卒，以身作则。
建立科学的员工晋升制度。员工在企业中的晋升，不仅能够使员工的薪酬水平上升，同时还会改善员工的工作环境，获得一定的权力，增强自己在职场中的竞争力。因此，在不少企业中所有的员工都希望自己能够做到一定的管理岗位。但是现实中并不是每个人都适合做管理工作。例如，有些技术人员技术攻关水平很高，但并不擅长与人沟通，也不具备管理的能力，如果这样的人放弃技术而做管理，对企业并无益处。职业发展的“双通道”制度就是解决这一难题的有效途径。“双通道”制度也叫双阶梯职业发展通道制度，这种制度的设计十分科学，它包括了“管理职务系列”和“技术专业职务系列”两条通道，每个员工都可以根据自己的兴趣和特长，进行职业生涯规划与设计，科学合理地进行职业生涯管理。对于某个技术人员，没有必要挤到管理岗位才能实现他的价值，他可以选择“技术专业职务系列”发展，沿着这个发展通道，技术人员也可以获得相应较高的待遇与地位，同时又发挥了自己的特长，极大地提高了技术人员的满意度，从而降低技术人员的离职率。“双通道”制度在企业中的良好运行，为企业在招聘、培训、绩效管理、团队建设等方面提出了更清晰的针对性要求。在此意义上来说“双通道”成为了一个综合的管理工具，用好这样一个工具，会使企业人力资源的管理工作取得事半功倍的效果③。
建立企业内部有效的沟通。管理者必须建立起畅通的多种渠道，并且确保沟通渠道畅通。管理者可以通过问卷调查、访谈等方式了解员工的需求和愿望，了解他们对工作环境、薪酬政策等方面的意见和建议。同时，建立有效的内部投诉制度。通过这些渠道员工的问题能够及时反映给高层管理人员，管理人员针对不同的员工采取相应措施以使问题尽快尽可能圆满地得以解决。此外，管理人员应当更重视事前控制，所有涉及到员工切身利益的事件，都要求员工充分参与讨论，在制定政策的时候要考虑他们提出来的合理化建议，合理的诉求要在制度中得到满足。管理人员应该实行走动式管理，直接与第一线员工接触，了解他们的情况，关心他们的生活。员工也应敞开心胸，勇于提出自己的意见和见解，主动与上级交流思想。这种沟通方式本身也是对员工的一种激励，可以满足员工的尊重需要④。为了获得有效的沟通，管理者要注意沟通技巧的把握，不仅要尊重员工，注意倾听，让基层员工感到管理者开诚布公的态度，同时还要注意选择恰当的沟通地点。尤其是对于胆小内向的员工以及情绪低落的员工，沟通的地点不一定在办公室，管理者可以把沟通的地点选择在非正式场所。
当然，有效的沟通通常是双向的沟通，而有些员工可能不擅长表达自己，因此，企业在平时要注重对全体员工进行沟通能力的培训。通过培训，使全体员工尤其是一些基层员工了解沟通对企业和个人发展的重要性，掌握沟通的技巧。由于企业中每个人都客观地存在着个体差异，沟通中就不可避免地会出现冲突，对于管理者来说，如何进行科学地冲突管理也是培训的重要内容之一。
重视企业文化激励。美国《幸福》杂志指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再精明的经营战略也无法成功⑤。企业文化是企业的象征，是企业持续发展的不竭动力，是全体员工共同价值观的体现。企业文化能够使员工具备积极进取、争创一流的企业精神。因此，企业文化对于一个企业构建自己的核心竞争力来说是非常重要的，这主要是因为：企业文化具有凝聚力和向心力，企业文化是一种制度文化，它具有一定的约束力和感召力，在企业文化的引领下不断增强企业员工自身的使命感和责任感，进而在使命感与责任感的驱使下，自觉努力地工作，为企业做出自己最大的贡献。企业文化的这种力量简称为文化力，它是形成企业竞争力的核心部分，企业竞争力主要表现为商品力、销售力、扩张力、文化力、管理力、形象力6种力量，文化力是唯一可以渗透到其它5种力量中的核心力量⑥。因此，企业文化是企业竞争力的源泉，企业要增强员工的企业文化意识，以人为本，尊重人，关心人，建立企业自己独特的优秀的文化，使企业员工产生强烈的归属感、荣誉感和自豪感，并在工作过程中用自己的实际行动去维护企业的荣誉、利益和形象。
（作者为河南牧业经济学院副教授；本文系2013年度河南省政府决策研究招标课题研究成果的一部分，项目编号：B154）
【注释】
①李军，蔺馨歆：“浅谈企业人力资源管理中的激励机制”，《黑龙江对外经贸》，2010年第1期，第142页。
②段燕，李琳：“试论企业的人才激励机制”，《新疆职业大学学报》，2007年第1期，第45页。
③“企业员工内部晋升机制的现状及应对策略研究”，百度文库。
④王彦军：“加强企业内容沟通提高企业激励员工的有效性”，《价值工程》，2004年第7期，第44页。
⑤裴吉平：“西北奔牛公司企业文化构建研究”，西安理工大学硕士研究生论文，2006年，第32页。
⑥张国斌：“基于企业竞争力的企业文化战略研究”，武汉大学硕士论文，2005年，第27页。
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